Cet article s’inscrit dans la série en cours Nouvelle génération, présentée par Capital PBY.
Merci de consulter cet article en français. Bien que notre site et sa navigation soient principalement en anglais, l’intérêt croissant de notre lectorat francophone nous permettra d’offrir davantage de contenu en français ainsi qu’une expérience entièrement francophone.
Par rapport à d’autres pays développés, la plupart des bureaux de gestion familiale canadiens sont relativement jeunes et évoluent dans un secteur encore émergent. Cette différence est particulièrement marquée avec l’Europe, où certaines entreprises familiales et certains bureaux de gestion familiale s’inscrivent dans une histoire qui remonte à plusieurs générations. Or, l’écosystème des bureaux de gestion familiale au Canada est en pleine évolution et, de l’avis de Cédric Cayla, président et chef de la direction de 1642 Capital, sociétémontréalaise de gestion de patrimoine et bureau de gestion multifamiliale, cette transformation s’opère à un rythme rapide. De retour au Canada depuis un an, après avoir passé une décennie à travailler auprès de familles établies à Londres, à Paris et à Genève, M. Cayla bénéficie d’un point de vue privilégié sur les similitudes et les différences entre les bureaux de gestion familiale canadiens et leurs homologues européens.
Selon lui, le milieu au Canada a connu une croissance exponentielle au cours de cette période.
« Les dynamiques de croissance sont très différentes ici, et on les ressent beaucoup plus nettement », souligne-t-il. « C’est donc particulièrement stimulant. »
Différences de maturité
Les bureaux de gestion familiale au Canada et en Europe font face à bon nombre de défis et d’occasions relativement similaires, explique M. Cayla. Par exemple, la planification successorale figure parmi les priorités des deux côtés de l’Atlantique. Il existe toutefois un contraste marqué quant au stade de développement auquel ils se situent.
Ainsi, dans les bureaux canadiens en phase de démarrage, où le propriétaire de l’entreprise ou le créateur du patrimoine est souvent encore très impliqué, un enjeu clé consiste à poser les bases de la structure de gouvernance, à déterminer l’équilibre entre les fonctions à externaliser et celles pouvant être gérées à l’interne, à intégrer la technologie de façon optimale et à s’entourer des spécialistes appropriés.
« Beaucoup de temps et d’efforts sont encore consacrés à une planification successorale de première génération. Une part importante du travail porte également sur la gouvernance, afin de mettre en place la structure appropriée », précise-t-il. « Il s’agit véritablement des premières étapes de la mise en place. »
À l’inverse, en Europe, les familles en sont souvent à leur cinquième, sixième, septième, voire huitième génération. Les principes et les valeurs du créateur du patrimoine initial ont été transmis au fil du temps, et leurs structures de gouvernance ont gagné en maturité et sont solidement établies.
Sur le plan des placements, ajoute M. Cayla, les stratégies européennes reposent davantage sur des gestionnaires de fonds, des conseillers externes et des comités d’investissement, et sont moins influencées par le créateur du patrimoine.
De plus, la succession relève davantage d’une planification axée sur la structure de gouvernance, ajoute-t-il.
« Il s’agit davantage, comme dans toute autre entreprise, de repérer les successeurs appropriés au sein de la famille ou, parfois, d’accepter que la personne la mieux placée se trouve à l’extérieur du cercle familial. »
Les bureaux européens se distinguent également à d’autres égards. À titre d’exemple, en ce qui concerne la représentation des femmes, 20 % des bureaux en Europe sont dirigés par des femmes, comparativement à 18 % dans la région Asie-Pacifique et à seulement 12 % en Amérique du Nord, selon Deloitte.
En matière de durabilité, les deux tiers des bureaux européens pratiquent l’investissement durable. En moyenne, selon Campdenwealth, parmi ces investisseurs, les placements durables représentent 36 % de leurs portefeuilles. Au Canada, cette proportion se situe autour de 30 % parmi les bureaux engagés dans l’investissement responsable. (L’investissement durable et l’investissement responsable diffèrent légèrement : l’investissement durable est généralement plus ciblé, tandis que l’investissement responsable a une portée plus vaste.)
Répartition de l’actif
La clientèle internationale de M. Cayla partage une préoccupation à l’égard du dollar américain et de l’incidence que la politique monétaire des États-Unis pourrait avoir sur le rendement des marchés cette année. Il souligne toutefois que la répartition de l’actif des bureaux de gestion familiale varie considérablement d’un territoire à l’autre.
Cette situation s’explique en partie par le degré de maturité de nombreux bureaux européens, mais aussi par des enjeux géopolitiques précis, comme la guerre en Ukraine, qui les préoccupent fortement et influent sur leurs décisions de placement.
Alors que les bureaux canadiens manifestent un intérêt plus marqué pour l’exposition aux marchés publics ainsi que pour les investissements directs dans des entreprises et dans l’immobilier, explique-t-il, leurs homologues européens affichent une préférence moins marquée pour les occasions d’investissement direct, puisque les créateurs du patrimoine y sont souvent moins impliqués.
Les familles recherchent également davantage de placements faiblement corrélés, tels que les fonds de couverture, les produits structurés et l’or, qui peut représenter, dans certains cas, jusqu’à 5 % de leur portefeuille.
«Contrairement à ce que l’on voit ici, on observe en Europe un certain conservatisme dans les philosophies, où la préservation du capital est véritablement au premier plan », souligne M. Cayla.
« Cela s’arrime d’ailleurs bien avec l’attrait pour l’or, un actif qui ne génère aucun revenu et dont l’évaluation est complexe », ajoute-t-il. « Mais pour eux, il s’agit d’une forme d’assurance et d’un moyen d’atténuer une partie de la volatilité des marchés. »
La nouvelle réalité de la génération Z
Un changement subi par toutes les familles, que leur patrimoine soit nouvellement constitué ou établi de longue date, ou bien qu’elles soient établies à Montréal ou à Genève, est l’arrivée d’une génération plus jeune qui souhaite adopter une approche plus active à l’égard de la stratégie de placement des bureaux de gestion familiale.
Pour les conseillers, cela implique d’adapter leur approche.
Avec les membres de la famille de la génération Y, M. Cayla mise sur des outils favorisant l’engagement, en les aidant et en les incitant àformaliser des comités de gouvernance familiale et d’investissement, et à collaborer avec des avocats et des planificateurs fiscaux.
Avec la génération Z, explique-t-il, les stratégies visent à faciliter un accès plus direct aux comptes, à offrir un accès plus immédiat et numérique à l’information, à tenir compte de leurs recommandations et à discuter du raisonnement qui sous-tend les décisions de placement.
« La génération Z a eu beaucoup plus facilement accès à l’investissement, que ce soit par l’intermédiaire d’entreprises de technologie financière ou de diverses plateformes de placement », explique M. Cayla. « J’ai d’ailleurs dû ralentir leurs ardeurs. Ils ont tendance à être plus enclins au risque. Ils veulent s’impliquer davantage et accroître le niveau de risque au sein du bureau de gestion familiale ou du programme d’investissement multigénérationnel de la famille. J’ai donc dû prendre le temps de leur expliquer l’importance de la diversification, du risque de concentration et du risque sectoriel. »
Une perspective mondiale
Alors que la planification successorale et la planification fiscale au sein des bureaux de gestion familiale canadiens demeurent souvent de portée nationale ou simplement transfrontalière, M. Cayla s’attend à ce que cette réalité évolue progressivement vers une approche plus mondiale, à mesure que les bureaux passeront à la génération suivante. Leurs homologues européens, pour leur part, comptent fréquemment des membres de la famille et des structures de planification fiscale répartis dans plusieurs territoires.
« L’un des objectifs que devraient se fixer les bureaux de gestion familiale canadiens est d’adopter une approche plus mondiale de cette planification, car il s’agit tout simplement d’une réalité pour les générations actuelles : elles se déplacent davantage et ont une vision beaucoup plus internationale », souligne-t-il.
« Il faut avoir une perspective plus large que le Canada et les États-Unis seulement. »
Avis de non-responsabilité : Le présent article a été réalisé par la division de contenu commercial de Canadian Family Offices pour le compte de Capital PBY, membre et fournisseur de contenu de cette publication.
PBY Capital Limited est inscrite à titre de courtier sur le marché dispensé, de gestionnaire de portefeuille et de gestionnaire de fonds d’investissement auprès des organismes de réglementation des valeurs mobilières des provinces du Canada, et fournit des services aux bureaux de gestion de patrimoine et à leurs professionnels. Pour en savoir plus, veuillez consulter www.pbycapital.com/fr. Les opinions et renseignements présentés dans le présent article sont exclusivement ceux de l’auteur et ne doivent pas être interprétés comme des conseils personnels, juridiques, comptables, fiscaux ou en placement, ni comme une approbation de quelque entité que ce soit.
Please visit here to see information about our standards of journalistic excellence.